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El término «Gerente de la Felicidad» o «Chief Happiness Officer» ha emergido en los últimos años como una respuesta a la creciente demanda por entornos laborales más positivos y productivos.
Originado en Silicon Valley, donde la cultura corporativa se caracteriza por su enfoque en la innovación y el bienestar de los empleados, este rol ha ganado popularidad en diversas industrias a nivel mundial. La promesa es clara: un líder dedicado exclusivamente a fomentar la felicidad en el lugar de trabajo puede mejorar significativamente el desempeño y la satisfacción de los equipos.
Las funciones de un Chief Happiness Officer suelen incluir la organización de actividades recreativas, la implementación de programas de bienestar, y la creación de estrategias para mejorar la cultura organizacional, pero ¿es suficiente con estas iniciativas para garantizar la felicidad de los empleados a largo plazo?
La felicidad es un estado emocional complejo influenciado por múltiples factores, tanto internos como externos al ámbito laboral. Es posible que un empleado se sienta valorado y motivado en su trabajo, pero experimente dificultades personales que afecten su bienestar general. Entonces, ¿es realmente efectivo este rol?
No es posible que todas las personas estén contentas en el trabajo, ya que algunas tienen convicciones ideológicas diferentes, objetivos personales distintos que no se alinean con la organización, consideran que las empresas no les brindan un equilibrio entre su vida personal y laboral o simplemente hay quienes nunca serán felices en su entorno laboral.
La felicidad depende en gran medida de una elección personal. Ningún puesto garantiza la felicidad. Lo importante es brindar herramientas para un buen desempeño y políticas de bienestar, para que sean los empleados quienes puedan apropiarse de su felicidad.
Implementar un programa de bienestar en una organización es un desafío complejo que requiere una comprensión profunda de la psicología humana y de las dinámicas organizacionales. Las personas encargadas de garantizar esto, deben navegar un terreno lleno de matices, y encontrar un equilibrio entre las necesidades individuales y los objetivos de la empresa.
En este sentido, en lugar de buscar soluciones basadas en la figura del Gerente de la Felicidad, las empresas podrían centrarse en crear entornos de trabajo saludables.
Una de las mayores habilidades que necesitan desarrollar los líderes en contextos como estos es poder mantener conversaciones difíciles dónde lo que se tiene para decir no siempre es positivo.
Trabajar en la empatía para que los diálogos incómodos no dañen la autoestima, contribuir a que los colaboradores sean más productivos, creativos e incluso ayudarlos a descubrir su verdadero talento, son formas de generar un ambiente de trabajo satisfactorio.
En definitiva, promover la felicidad va más allá de una posición, el crecimiento dentro de la empresa, proporcionar un feedback positivo, reconocer los logros, fomentar la capacitación y tener políticas flexibles, construyen entornos y talentos felices. No es un tema de una solo área, sino que es un tema de todos los líderes de la organización.
Si bien este puesto puede aportar beneficios a corto plazo, es poco probable que sea una solución sostenible para abordar los desafíos complejos relacionados con el bienestar laboral. Las empresas deben adoptar un enfoque más global y estratégico, que integre el bienestar de los empleados en todos los aspectos de la organización.
En lugar de buscar atajos, es necesario construir culturas organizacionales sólidas y resilientes, donde la felicidad sea un resultado natural del compromiso, la colaboración y el crecimiento personal.-
(*) partner de CoEducation, consultora de Recursos Humanos.-
