en
 
Ambientación y decoración
Comercio exterior
Empresas familiares
Entrepreneurship
Especialistas
Gestión de empresas
Informática
Marketing y publicidad
Recursos humanos
  Reglas a la hora de vestirse en una Pyme
  por Juan Ignacio Haun (*)
  Ocho aptitudes clave para líderes de equipos interdisciplinarios
  por Alejandro Raizman (*)
  El espacio de trabajo, clave en los procesos de Change Management
  por Ing. María Cristóbal (*)
  Amenities en la oficina: instrumentos de retención de talentos
  por Contract (*)
  Cómo las empresas deben gestionar a las nuevas generaciones
  por Lic. Diego Lo Destro
 
Recursos humanos
Ocho aptitudes clave para líderes de equipos interdisciplinarios
por Alejandro Raizman (*)

Cada vez con mayor frecuencia las organizaciones se enfrentan a proyectos de una envergadura tal que obligan a reunir un gran número de profesionales de diferentes áreas, como de programación y soluciones digitales, diseñadores gráficos, expertos en marketing online, prensa, RSE, redes sociales, entre otros.

Desde el punto de vista práctico, para implementar el esquema de trabajo de un equipo multidisciplinario integrado, es necesario asignar un líder o equipo de líderes para gestionar los procesos clave, armar los equipos y fijar objetivos cuantificables, enfocados en la mejora continua del proyecto y establecer sistemas de medición que sirvan para mostrar resultados concretos al cliente.

Siempre teniendo en mente que un proyecto interdisciplinario únicamente puede arribar a objetivos concretos, se debe tener en cuenta dos elementos imprescindibles: un plan desarrollado a conciencia y un equipo conformado por profesionales altamente calificados, verdaderos exponentes de su disciplina, fuertemente comprometidos en llevar adelante un trabajo.

Es decir, crear un concepto e idioma común, más allá de los plazos. ¿Qué aptitudes debe reunir, entonces, una persona que debe liderar un equipo con estas características?

1. Sentido de dirección de orquesta. Cada profesional, especialista en su rama, debe tener el protagonismo justo como para aportar al grupo sin “hacer ruido” cuando alguno de sus colegas ejecute sus propios saberes. Dar lugar en el momento indicado a cada integrante, con el objetivo del grupo en su conjunto siempre en mente, es una cualidad esencial.

2. Sentido de colaboración. Si bien el líder debe mostrar su presencia en todo momento, también debe generar la sensación de que se trata de un proyecto compartido entre todos los participantes, y conseguir que todos ellos trabajen en red, compartiendo habilidades y saberes. Y no “escondiendo” contenidos para que no puedan ser empleados o aprovechados por sus pares de otras disciplinas.

3. Capacidad de traducción. Cada disciplina tiene su propio lenguaje para explicar o abordar un problema, por lo que es imprescindible lograr un “idioma” común. Es tarea del líder actuar como interfaz y lograr que todo lo que se trate esté al alcance de absolutamente todos los participantes. Si tan solo uno no consigue captar la onda de transmisión, todo el concepto de colaboración y proyecto compartido se desmorona.

4. Tolerancia a la diversidad. El líder debe ser capaz de manejar las distintas expectativas y territorialidades, ser tolerante, flexibilizar los límites y tener una mirada amplia y descentrada para fomentar la cooperación. La estrategia no puede ser simplemente sumar disciplinas de acuerdo a las necesidades del proyecto, sino lograr una interacción real, recíproca y simétrica. Del mismo modo, el líder debe estar dispuesto a recibir consejos, escuchar opiniones y ver cómo se vuelca todo ese nuevo contenido en el proyecto.

5. Habilidad para surfear sobre egos ajenos. Es posible que sobrevuelen conflictos de ego entre los involucrados, en particular si algunos de ellos son profesionales con altas cualidades de liderazgo. El conductor de un equipo interdisciplinario es líder entre líderes. No puede permitir ni una guerra de egos entre los miembros del grupo ni que su propio ego desplace o desmotive a las personas a su cargo. Es fundamental en todo momento manifestar confianza hacia todos los integrantes del equipo, evitar los favoritismos (una mecha ideal para un estallido de egos), y hasta preocuparse por la vida personal de todos los que participan del proyecto, ya que muchas veces los problemas de la casa pueden transmitirse al seno del trabajo.

6. Capacidad de morigerar el ego propio. En efecto, al ser líder entre líderes, quien esté a cargo del grupo no puede perder de vista que no tiene “empleados”, ni “gente debajo”, ni “personal a sus órdenes”, ni “colaboradores”. Son todos colegas. Y la habilidad radica, precisamente, en ganar autoridad sin resignar ese lugar de “iguales”.

7. Transparencia comunicacional. Muy ligado a los dos puntos anteriores. La autoridad del equipo debe apelar todo el tiempo a la transparencia en la comunicación. Es recomendable realizar reuniones conjuntas, que permitan una discusión amplia y sin ataduras de los problemas que aparezcan en el equipo. Así, se torna posible anticipar las crisis y dificultades y redirigirlas a partir de nuevos enfoques. Nada peor que un juego de ocultamiento o de información a medio cocer para que se produzca una explosión (o varias) de rumores, que lleven a choques entre los integrantes del equipo.

8. Fortaleza para dar alas. Si todas las aptitudes anteriores se aplicaron con criterio, y los miembros del equipo consideran que son parte activa de un proyecto que les pertenece, tienen una relación fluida con sus pares y con su líder y trabajan de manera activa con espíritu colaborativo, éste punto no debería ser una complicación.

Parte importante del éxito de un grupo multidisciplinario radica en la capacidad de autogestión de sus integrantes. Y esa capacidad necesita ser monitoreada y administrada por el líder.-




(*) Gerente y CEO de Aldente