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Cómo lograr resultados extraordinarios en equipos de trabajo
por Miguel Alfonso Terlizzi (*)

Generar resultados extraordinarios significa trascender de manera “impensada” lo que la mayoría de las personas y las empresas comunes son capaces de alcanzar cotidianamente. No es sólo ir por más o esa milla extra, que con un poco más de esfuerzo generalmente se puede lograr.

El logro pleno de resultados concretos y observables se facilita cuando existe congruencia en aspectos fundamentales entre la persona, el equipo de trabajo y la empresa. Esta congruencia se denomina alineamiento sistémico, y toma en cuenta tres niveles: el del individuo, el del equipo y el de la organización en su conjunto.

El alineamiento sistémico se manifiesta a través de una clara visión compartida y en la disposición de todos los integrantes del mismo sistema de saber, querer y poder lograr resultados extraordinarios. No se trata solo de cambiar la forma de pensar, sino de actuar.

Al hablar de orientación hacia los resultados, me estoy refiriendo a los extraordinarios, a esos que los triunfadores son capaces de obtener, más allá de cuánto saben o de lo que pueden lograr, ya que tienen la actitud adecuada y competencias necesarias para ello; entonces hacen posible lo improbable y aprenden lo que no saben.

Pero hay algo aún más importante: dichos resultados, además de extraordinarios, deben sostenerse en el tiempo equilibrando los intereses de las partes que lo hacen posible. Esto es RESE.

Los pilares que sostienen al modelo de dirección del método RESE son 3: el enfoque sistémico y estratégico, que se refiere a la necesidad de analizar la empresa como un sistema, comprender las interacciones entre las partes que la componen (personas, productos, sistemas de información, maquinarias) a lo largo del tiempo y que operan juntas en pos de un objetivo común.

El segundo pilar es el aprendizaje transformacional, cuya idea fuerza se sintetiza en la necesidad de convertirnos en observadores diferentes, abriéndonos a las opiniones y modelos mentales de las demás partes del sistema e iniciando nosotros mismos los procesos de cambio o transformación sin esperar a que los demás lo hagan primero.

El tercer pilar es la orientación al resultado y representa los resultados extraordinarios y simboliza el destino en el que las personas deben pensar y tener claro antes de iniciar la acción.

Al elaborar un registro y clasificación con las respuestas espontáneas y descripciones de puestos de miles de colaboradores (ejecutivos, analistas, administrativos, técnicos, posiciones operativas), se puede concluir que existen distintas estaciones o etapas hacia los resultados extraordinarios.

Cuando hablo de las estaciones o etapas hacia los resultados extraordinarios, me refiero al tipo de respuestas o ideas en las que se está pensando realmente:

• Etapa 1: “Creo conocer”
Creer y pensar que todos en el equipo van por un mismo objetivo, aunque no se está seguro cuál es dicho objetivo por ser muy general u obvio. Por ejemplo: Vender préstamos, autos, ropa, alimentos, etcétera.

• Etapa 2: “Buenas intenciones o el deseo”
Hacer lo mejor posible para lograr el objetivo. Por ejemplo: Trabajar mucho, esforzarme y dar lo mejor de mí para lograr los objetivos de venta y satisfacción del cliente.

• Etapa 3: “Querer honrar lo acordado”
Pensar en alcanzar el objetivo. Por ejemplo: Tener en mente el presupuesto de venta acordado y actuar en consecuencia para que ello ocurra.

• Etapa 4: “Dar en el blanco” (Llegar al objetivo)
Cumplir con el objetivo de venta acorde a los estándares de calidad y servicio esperados.

• Etapa 5: “Bonus o milla extra” (Superar el objetivo)
Venta por encima del presupuesto acordado, accediendo de esta forma al bono anual, premios o incentivos.

• Etapa 6: “Improbable pero no imposible”
Pensar mucho más que en objetivos: resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados (RESE).

Esta es la etapa a la que sólo logran llegar los líderes transformadores, aquellos que son capaces de encender llamas sagradas y pasiones, soñadores con una visión de futuro innovadora y desafiante. No saben cómo, pero tienen claro el qué y el para qué.

Omito como etapa la de “Ni siquiera conocer el objetivo o resultados que se esperan de alguien”. No amerita llamarla cero o inicial, la denomino etapa de la casualidad y la aparto del camino hacia los resultados: si no se tiene idea de a dónde ir, el destino al que se llegue puede de casualidad ser un buen resultado.

Cabe acotar que esta respuesta es bastante común y frecuente de encontrar en organizaciones orientadas a tareas o con estilos de liderazgos, donde se impone como cultura la idea de que a la gente no se le paga para que piense.

En contadas excepciones me vi sorprendido con alguna respuesta en cuanto a cuáles serían los resultados más importantes a lograr en los próximos seis meses (razón por la cual les pagan el sueldo a altos ejecutivos, gerentes y jefes) que apareciera en la etapa 6.

El ir “paso a paso” se fue adoptando como estrategia de crecimiento y desarrollo por quienes prefieren no pensar en cosas grandes o extraordinarias, sino avanzar lenta pero firmemente hacia metas cada vez más trascendentes.

Razonamiento válido y para nada equivocado o malo por definición es, digamos, un estilo diferente y su aplicación depende del ciclo de vida en el cual se encuentra la empresa, su madurez organizacional y visión de futuro de los accionistas.

Personalmente, me gusta, prefiero y aconsejo la mezcla de ambos estilos: definir el destino como visión de futuro, clara, ambiciosa, desafiante, improbable, pero no imposible de alcanzar y avanzar paso a paso.

Denomino a este recorrido: “Estrategia de aproximación sucesiva”. Cada pequeño paso y logro que nos acerca hacia el destino es un nuevo punto de partida y realidad cierta en la cual podemos afirmarnos para dar el siguiente paso.

Los crecimientos rápidos y explosivos en un solo camino como, por ejemplo, pensar únicamente en maximizar las ganancias o las ventas, suelen ser como los tsunamis, que arrasan todo lo que hay a su alcance en muy breve periodo de tiempo.

En estos casos, no se puede hablar de resultados y equilibrio, y menos de sustentabilidad.

Es importante implementar modelos de dirección basados en RESE para lograr que el camino a los resultados extraordinarios no se convierta en un tsunami.

La clave radica en definir qué es extraordinario, sustentable o equilibrado para cada sistema, acorde con sus propias capacidades, recursos y ambiciones, así cada empresa debe encontrar su propio modelo de dirección basado en RESE.-





(*)Director general HuCap y autor del libro El Método RESE